skip to Main Content

De spagaat van zelfsturende teams

Steeds meer organisaties werken met zelfsturende of zelforganiserende teams. Dat werkt meestal goed, maar lang niet altijd. En zeker niet direct. In een reorganisatie waar ik recent bij betrokken raakte staat het nu nog in de kinderschoenen, maar moeten alle nieuw te vormen teams (260 mensen) over 3 weken wel volledig zelforganiserend werken, want dan is de organisatie ‘om’. Een rampenscenario, want om teams te kunnen vormen is tijd, aandacht en – niet op de laatste plaats – sturing en begeleiding nodig.

Ik ben gevraagd om een van de nieuw te vormen teams te coachen, wat ik met veel plezier doe. Ik ben echter de enige, de andere teams hebben geen coaches. Bovendien ben ik er nu pas bij betrokken en niet al 4 maanden geleden toen de pilot startte. Ik maak me daar zorgen om. Je kunt niet verwachten dat teams vanaf dag 1 zelfsturend functioneren, deze organisatie stevent volgens mij af op chaos en teleurstelling.

Een van de bekendste theorieën over hoe teams zich vormen is van Tuckman: Forming, Storming, Norming en Performing zijn de vier fases die hij onderscheidt. Deze zal ik gebruiken om toe te lichten waarom ik denk dat zelfsturende teams helemaal niet direct zelfsturend kúnnen zijn.

Forming
Deze fase kenmerkt zich door oriëntatie; de teamleden zijn voor het eerst bij elkaar, handelen nog onafhankelijk en voelen zich onzeker in de groep. In deze fase is de teamleider, manager of coach erg belangrijk. Hij of zij moet duidelijkheid creëren, vertrouwen bouwen en doelstellingen opstellen (met het team).

Storming
De tweede fase herken je vooral aan frustraties. De teamleden gaan meer van zichzelf laten zien, opkomen voor hun belangen en coalities vormen. Omdat ze elkaar nog niet kennen en dus nog niet geheel open communiceren kan dit leiden tot wantrouwen en conflicten. In deze fase is het noodzakelijk dat de manager of coach zaken op tafel legt, openheid stimuleert, individuele teamleden geruststelt en onderlinge tolerantie stimuleert.

Norming
Als het team door de lastige storm fase heen komt, gaat het de eigen samenwerking, normen en waarden definiëren. Kritiek wordt meer opbouwend en in relatie tot de gezamenlijke doelen gegeven en ontvangen, het ‘teamwerk’ wordt zichtbaar. De manager of coach kan dan iets meer afstand nemen en ondersteuning bieden waar dat nodig is.

Performing
De laatste fase (als je het afscheid niet meetelt) is die van de prestaties. Het team functioneert zelfstandig, houdt zelf de doelen en werkwijze in de gaten, overlegt en stuurt bij. De sfeer is goed en ook de buitenwacht ziet deze groep als een echt team. Pas in deze fase kan de manager of coach echt loslaten en slechts af en toe inchecken om te zien of hij of zij nog iets toe te voegen heeft.

Team succes

De werkelijkheid
Het probleem met de reorganisatie waar ik nu bij betrokken ben, is dat er eigenlijk wordt verwacht dat de nieuw te vormen teams starten in fase 3, Norming. Er zijn vanaf 1 januari geen managers meer, slechts ondersteunende ‘verbinders’ die het team helpen het netwerk binnen de organisatie te benutten. De teams worden blijkbaar geacht fase 1 en 2 over te slaan.

Het team dat ik begeleid is een groep hele intelligente mensen, die goed weten wat ze doen en toch kan ik je melden dat zij volop in fase 2 zitten. Zonder begeleiding komen zij hier niet door heen: iemand moet die kar trekken, de pijnlijkheden boven tafel sleuren, de leiding nemen, structuur aanbrengen, geruststellen en zorgen voor voortgang. Dat aan het team overlaten is een grove overschatting van mensen die hier niet voor zijn opgeleid en vaak al tientallen jaren bij deze werkgever met duidelijke management lijnen werken. En al helemaal als je daarnaast verwacht dat er geen hiërarchische verschillen binnen dat team zijn, dat niemand meer is dan een ander (wat dus ook angstvallig wordt beoefend).

De denkfout die hier wordt gemaakt is dat de bestuurders hebben bedacht dat hun medewerkers “allemaal professionals zijn en dus ook zelfstandig moeten kunnen functioneren”, waarbij ze vergeten dat een reorganisatie en een nieuw team inclusief nieuwe taakverdeling een enorme impact heeft op mensen. Zelfstandigheid van een team is er niet ineens, dat moet groeien, vormen, stormen, normeren voordat het kan presteren op dat niveau.

Je laat de F-jes toch ook niet direct in de Arena voetballen zonder verdere begeleiding of uitleg over de regels? Hoe talentvol ze ook zijn, hoe goed ze ook zijn met een bal, zonder coach, zonder spelregels, komen ze niet ver.

De rol van de teamleden
Binnen een zelfsturend team is de ‘regel’ dat iedereen gelijk is. Ook al heb je verschillende functieprofielen, functieschalen en taken, niemand is meewerkend voorman of op enige wijze meer dan een ander. Het team dat ik begeleid heeft 4 verschillende niveaus en gedraagt zich daar ook nog naar. Iedereen zit steeds naar de strategen te kijken voor antwoorden, de uitvoerenden voeren uit. Dat gelijkwaardige moet dus ook nog groeien. Daar doet dit team hard haar best voor. Ze proberen steeds om alles netjes te verdelen, het voorzitterschap wisselt en iedereen mag overal iets over roepen. Alleen of het dan ook landt is weer een ander verhaal. De teamleden in een (beoogd) zelfsturend team hebben zelf de verantwoordelijkheid om zichzelf aan te sturen, niet al te emotioneel op zaken te reageren en zo open mogelijk te communiceren. Het punt is echter dat ze dat wel willen, maar zich er nog niet in gesteund voelen, omdat ze elkaar nog niet goed genoeg kennen. Vertrouwen is hierbij een sleutelbegrip en dat volgt uit elkaar kennen, begrijpen en waarderen. Daar is tijd voor nodig. Veel meer tijd dan 1,5 uur werkbespreking per week.

De rol van de ‘ex’manager
Of het nou een manager, een interne of een externe coach betreft, hij of zij moet veel aandacht hebben voor zowel de individuen als de groep. Groepsdynamica veranderen is niet iets wat je even uit je mouw schudt. Als je stappen overslaat breek je het vertrouwen af in plaats van het op te bouwen. Het is van belang dat de coach zowel zacht op de relatie (laten we tolerant zijn voor onze verschillen en lief voor elkaar) als hard op de inhoud (we moeten wel door) kan zijn. Hij of zij moet een rots in de branding zijn, vader, moeder, de dalai lama en de strenge schoolmeester. Conflicten moeten begeleid worden uitgesproken in de eerste drie fases van teamvorming, omdat de teamleden dit nog niet zelfstandig kunnen. Dat is geen kwestie van vaardigheid van de teamleden, dat is een kwestie van durf, vertrouwen, bij de groep willen horen én er buiten willen blijven. Het is een sprong in het diepe in het donker. Je weet nog niet hoe diep het diepe echt is en of je je hoofd zult stoten. De coach kan dit begeleiden, vergemakkelijken en versoepelen. De coach moet voortgang bewerkstelligen door tijd te claimen, teamleden aanspreken, motiveren, geruststellen en uitdagen, waardoor de groep dichter bij elkaar komt. Soms zal de coach sturen, soms vragen stellen, stil zijn, of juist inbreken, om er maar voor te zorgen dat de teamleden gaan zien wat zij straks zelf moeten doen en dat zij het straks zelf kúnnen doen.

De verschillende behoeftes
De grootste behoefte die er leeft bij het team dat ik begeleid is tijd. Meer tijd voor en met elkaar, om de taken te verdelen, om elkaar te leren kennen, om een team te kunnen worden. Die tijd is er niet, omdat de organisatie maar door dendert en tot 1 januari van ieder teamlid nog de ‘oude’ werkzaamheden worden verwacht. Na 1 januari mogen de taken opnieuw worden verdeeld, maar er komen ook taken bij, er gaan mensen weg en er zijn torenhoge ambities gesteld. Dus naast tijd, wil dit team ook heel graag zekerheid. Zekerheid dat ze het aan gaan kunnen, dat er genoeg mensen zijn, dat de eisen en bijbehorende afrekeningen niet te hoog worden gesteld, dat ze het aankunnen met elkaar. Die zekerheid is lastig te organiseren, zeker zo lang er nog geen tijd wordt genomen om met elkaar een stevige basis te vormen.

In de eerste twee (tot drie) fases van teamvorming hebben teamleden behoefte aan duidelijkheid, zekerheid, geruststelling en leiding. Ze willen wel, maar kunnen nog niet alles en moeten daarvoor in stelling worden gebracht. Er is vaak ook een trainingsbehoefte, om bijvoorbeeld het nieuwe ICT systeem te leren kennen, te leren netwerken of feedback te leren geven en ontvangen. Leren om positief te communiceren, inzicht te krijgen in interpersoonlijke acties en reacties, eigen verantwoordelijkheid en de fasen van verandering zijn in mijn ervaring essentiële onderdelen van een succesvol veranderproces (lees ook dit artikel over Veranderen). Daar moet een organisatie rekening mee houden en budget voor reserveren. Je kunt een team (of een groep mensen) niet zo maar in het diepe gooien. Tenminste, niet als je echt wilt dat ze succesvol worden. Dan moet je ze ondersteunen, opleiden en begeleiden om het zelf te gaan doen.

teamcoaching

Ook de omgeving moet mee doen
Dat betekent begeleiding door een coach, maar ook ondersteuning vanuit de organisatie. Alle lagen, alle hoeken en gaten van de organisatie moeten doordrongen zijn van het nut en de noodzaak van deze teams en er ook op die manier mee om gaan. Mensen die vasthouden aan de oude lijntjes moeten worden bijgestuurd. Ondersteuning betekent ook secretariële ondersteuning. Een team heeft iemand nodig die de agenda’s coördineert en tijd reserveert. Dat kan wellicht binnen het team worden belegd, maar het moet er wel zijn. Net als HR, communicatie en financiën; ook zij moeten actief met de nieuwe teamvorm aan de slag.

Een echte coach
En er moet dus budget, tijd en ruimte zijn voor begeleiding, door iemand die weet wat hij of zij doet. Als je dit intern regelt, zorg dan dat de coach daar voor opgeleid wordt. Teamcoach, netwerkmanager, verbinder of spin in het web is echt iets heel anders dan leidinggeven en dat moet je leren. Je moet leren waar je op moet letten, wat je wel en niet moet doen en wanneer. Niet ieder team heeft dezelfde mate van begeleiding nodig en zelfs niet in dezelfde vorm. Teams kunnen dit vaak heel goed zelf aangeven, de hulp moet vervolgens op maat zijn. Je moet dus flexibel zijn, aandacht hebben voor zowel het individu; troosten, stimuleren en motiveren, maar ook overzicht houden op het groepsgedrag en dat bijsturen, aanmoedigen en faciliteren zonder het over te nemen of verantwoordelijkheden weg te halen. Om dit te kunnen heb je een opleiding nodig. Een opleiding kost tijd en geld. Een externe coach kost geld, maar kan het proces wel versnellen. Teamvorming kost (veel) tijd. Het kost. Maar het levert ook heel veel op. Kijk maar naar de (thuis) zorg, daar worden zelfsturende teams al veelvuldig en succesvol toegepast.

Een team dat de juiste begeleiding krijgt, kan ontspannen, leert elkaar te vertrouwen en bouwt met elkaar aan een effectieve samenwerking. De zelfstandigheid stijgt, terwijl de behoefte aan begeleiding daalt. Misschien wel sneller dan je had verwacht. Natuurlijk is teamcoaching geen garantie op succes, maar het vergroot wel je kansen. Enorm.

 

 

 

 

 

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

BewarenBewaren

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Back To Top